Når et team går i selvbeskyttelse

Om de mønstre, der opstår mellem os under belastning

Jonas Borup, Terapi- og Udviklingshuset KBH, juli 2026

Når et menneske oplever usikkerhed eller pres, forsøger det at beskytte sig. Nogle tager mere kontrol, mens andre trækker sig, tilpasser sig eller går i kamp.

Men beskyttelsesstrategier findes ikke kun i det enkelte menneske. De kan også opstå mellem mennesker og efterhånden præge et teams måde at reagere, forstå sig selv og samarbejde på.

I Arbejdsgruppens psykologi beskriver Barbro Lennéer Axelson og Ingela Thylefors, hvordan arbejdsgrupper kan udvikle forskellige karaktertyper – fælles mønstre, som hjælper gruppen med at tilpasse sig og beskytte sig mod indre og ydre pres.

Et team kan eksempelvis lukke sig om sig selv, blive afhængigt af en leder, dele sig i lejre eller samle sine vanskeligheder omkring et bestemt medlem. Det kan ske, uden at nogen bevidst har besluttet det.

Teamet udvikler med andre ord sit eget mønster.

Når individuelle reaktioner bliver til et gruppemønster

Vi påvirker hele tiden hinanden i grupper.

Hvis nogle bliver urolige, kan andre forsøge at skabe mere kontrol. Hvis én udtrykker kritik, kan resten af gruppen samle sig om at afvise kritikken. Hvis en leder bliver usikker, kan medarbejderne begynde at efterspørge endnu mere styring.

På den måde kan individuelle reaktioner gradvist blive til en fælles måde at håndtere usikkerhed på.

Gruppen har ikke et nervesystem i sig selv. Men dens medlemmer reagerer på og regulerer sig gennem hinanden. Stemninger, forventninger og handlemåder kan derfor sprede sig og blive en del af den kultur, gruppen skaber.

Gruppens mønster kan styrke oplevelsen af sammenhæng og tilhørsforhold. Men det kan også begrænse medlemmernes mulighed for at tænke frit, se forskelligt og rette opmærksomheden mod den fælles opgave.

Når gruppen lukker sig

En gruppe under pres kan forsøge at beskytte sig ved at lukke sig om sig selv.

Der opstår måske en stærk grænse mellem gruppen og omgivelserne. Gruppens egne synspunkter opleves som rigtige og loyale, mens kritik eller nye perspektiver udefra lettere bliver afvist.

Gruppen kan udvikle en fælles fortælling om, at vanskelighederne skyldes ledelsen, organisationen, samarbejdspartnerne eller bestemte kolleger.

Det betyder ikke, at problemerne udefra er indbildte. Arbejdsvilkår, ledelse og organisatoriske beslutninger kan være reelt belastende.

Men når gruppens selvbeskyttelse bliver stærk, bliver det vanskeligere at undersøge situationen nuanceret. Gruppen mister måske evnen til at spørge, hvordan den selv er med til at skabe eller fastholde det, der sker.

Selvbeskyttelsen skaber sammenhold, men gør samtidig gruppen mindre bevægelig.

Når gruppen bliver afhængig

En gruppe kan også reagere på usikkerhed ved at blive stærkt afhængig af en leder eller anden autoritet.

Medlemmerne efterspørger klare svar, mere struktur og tydelige beslutninger. Samtidig bliver deres eget initiativ og ansvar mindre.

Hvis lederen tager over, bliver gruppen bekræftet i, at den ikke selv kan bære opgaven. Hvis lederen ikke gør det, kan vedkommende opleves som fraværende, utydelig eller utilstrækkelig.

Der kan opstå en cirkel, hvor gruppens behov for styring kalder på mere styring – og den øgede styring gør gruppen endnu mere afhængig.

Det betyder ikke, at tydelig ledelse er uvigtig. En arbejdsgruppe har brug for rammer, retning og en klart formuleret opgave.

Men god ledelse handler ikke altid om at overtage det ansvar, gruppen afleverer. Nogle gange består ledelsesopgaven i at støtte gruppen i igen at tage del i opgaven og det fælles ansvar.

Når én bliver problemet

Gruppens usikkerhed kan også samle sig omkring et bestemt medlem.

Det kan være den kritiske, den tavse, den dominerende, den usikre eller den, som på andre måder ikke passer ind i gruppens forventninger. Efterhånden kan personen komme til at fremstå som forklaringen på, at samarbejdet ikke fungerer.

Personen har naturligvis ansvar for sine egne handlinger. Men hvis opmærksomheden alene rettes mod personen, risikerer gruppen at overse det samspil, som adfærden indgår i.

Måske udtrykker den kritiske noget, flere har registreret, men ikke selv siger højt. Måske viser den usikre en tvivl, som resten af gruppen forsøger at holde på afstand. Måske bliver den dominerende ved med at tage ansvaret, fordi de andre overlader det.

Det enkelte medlem kan dermed komme til at bære noget, som tilhører flere eller hele gruppen.

Selvbeskyttelsen har en funktion

Det er let at beskrive sådanne gruppemønstre som uhensigtsmæssige. Men de opstår ikke uden grund.

Gruppen forsøger at skabe tryghed, sammenhæng og retning i en situation, der opleves usikker. Selvbeskyttelsen løser altså noget – i hvert fald på kort sigt.

Når gruppen samler sig mod en ydre modstander, kan det styrke fællesskabet. Når én person får rollen som problemet, bliver en kompleks situation mere overskuelig. Når lederen forventes at have svaret, slipper medlemmerne midlertidigt for deres egen tvivl og usikkerhed.

Prisen kan være, at gruppen mister fleksibilitet og bevæger sig længere væk fra den opgave, den er samlet om.

Det afgørende er derfor ikke kun at vurdere mønstret som uhensigtsmæssigt, men at forstå, hvad det hjælper gruppen med – og hvad det samtidig står i vejen for.

Fra skyld til udvikling

Når et samarbejde er blevet fastlåst, forsøger vi ofte at finde årsagen:

Hvem begyndte?
Hvem har handlet forkert?
Hvem skal ændre sig?

Der kan være handlinger, som skal anerkendes, ansvar, som skal placeres, og relationer, som har brug for at blive genopbygget. Men det er ikke altid tilstrækkeligt at forstå, hvad der er sket.

Gruppen må også rette blikket fremad:

• Hvordan opdager vi mønstret tidligere næste gang?
• Hvad kan vi gøre, når presset stiger?
• Hvordan giver vi plads til forskellige perspektiver?
• Hvordan hjælper vi hinanden med at bevare forbindelsen til den fælles opgave?

Her bevæger arbejdet sig fra reparation til udvikling.

Nye mestringsstrategier i teamet

I mit arbejde med teams bruger jeg begrebet mestringsstrategier om de måder, vi forsøger at håndtere pres, usikkerhed og kompleksitet på.

Nogle strategier hjælper gruppen med at bevare bevægelighed og fælles retning. Andre skaber tryghed på kort sigt, men kan efterhånden blive så fastlåste, at de begrænser samarbejdet.

Arbejdet handler derfor ikke om at fjerne gruppens reaktioner, men om at udvikle flere måder at være med dem på.

Det kan ske på tre niveauer:

Regulering: Hvad hjælper den enkelte og gruppen med at bevare fodfæstet, når presset stiger?

Relation: Hvordan påvirker vi hinanden, og hvordan kan vi skabe et samspil, hvor flere kan deltage og tage ansvar?

Refleksion: Hvordan kan gruppen opdage sit mønster, mens det opstår, og skabe flere handlemuligheder?

De tre niveauer hænger sammen. En gruppe, der er stærkt følelsesmæssigt aktiveret, kan sjældent tænke sig ud af sit mønster alene. Der kan først være brug for at sænke tempoet, tydeliggøre rammerne og genetablere kontakten mellem medlemmerne.

Når der igen er tilstrækkeligt fodfæste, bliver det muligt at undersøge samspillet og vælge en anden retning.

Supervision og teamudvikling kan skabe et rum for denne bevægelse. Ikke for at gøre gruppen fri for usikkerhed, forskellighed eller konflikt, men for at styrke dens evne til at regulere det, der opstår, bevare kontakten og reflektere over samspillet – uden at miste den fælles opgave af syne.

Målet er ikke en gruppe uden beskyttelsesstrategier. Målet er et team, der opdager sine mønstre tidligere og har flere muligheder, når selvbeskyttelsen tager over.

Jonas Borup
Psykoterapeut MPF og supervisor MPF
Terapi- og Udviklingshuset KBH

Læs om teams og samarbejde - link

Se alle vores tekster - link